هنر سؤال کردن/ سؤال‌های بهتر بپرسید، جواب‌های بهتر بگیرید

کتاب «هنر سؤال کردن» نوشته‌ی تری ج. فدم به همت نشر نویسه پارسی به چاپ رسیده است. هر مدیری، در هر رده‌ی سازمانی، در هر موقعیتی و در هر جایی از دنیا که باشد و با هر زبانی که صحبت بکند می‌تواند از یک فهرست اساسی از پرسش‌ها بهره بجوید. این پرسش‌ها ابزارهایی هستند که وقتی مدیران وارد حرفه خود می‌شوند باید در دسترس آن‌ها قرار گیرد. اکثر متخصصان ابزارهای خاص حرفه‌ی خود را در مجموعشان دارند که از آن‌ها بهره می‌برند: نجار چکش دارد، دندانپزشک انبرک دارد و پزشک گوشی ضربان‌سنج. ممکن نیست این افراد را بدون مجموعه ابزارهای اساسی‌شان در حرفه‌هایی که انتخاب کرده‌اند تصور کنیم. مدیران هم از این موضوع مستثنا نیستند: سؤال. برای یک مدیر و مسئولی، هیچ‌چیز به اندازه‌ی سؤال پرسیدن، ساده یا درعین‌حال پیچیده نیست. بعضی از ما، استاد پرسیدن هستیم. انگار همیشه سؤال مناسب را در وقت مناسب مطرح می‌کنیم. بعضی‌هایمان، طرز پرسیدن را خیلی خوب بلد نیستیم و اغلب از پرسش‌های خود، پاسخ‌هایی را دریافت نمی‌کنیم که انتظارش را داریم یا به آن‌ نیاز داریم؛ حتی خبره‌ترین‌های ما نیز در معرض بعضی از خطاهای رایج هستند. از این رو، نیاز داریم مهارت‌های خود را بهبود ببخشیم. تری ج. فدم در این کتاب نشان می‌دهد که چگونه سؤال‌های درست را انتخاب کنید و از سؤال‌هایی که به حتم پاسخ‌های بدیهی و بی‌فایده دارند پرهیز کنید. چگونه به کارمندان کمک کنید تا اطلاعات لازم را در اختیارتان بگذارند. چگونه از زبان بدن استفاده کنید تا کارآمدتر سؤال کنید. چگونه سؤال‌های ابتکارانه یا سؤال‌های نپرسیده را بپرسید تا موضوعات و راه‌حل‌های واقعی را کشف کنید. در این کتاب یاد می‌گیرید که چگونه ویژگی‌های یک سؤال‌کننده‌ی خوب را فرا بگیرید. برای هر سؤال هدفی مشخص کنید. از سبک شخصی‌تان کارآمدتر استفاده کنید. سؤال‌های سخت بپرسید، مخالفت‌ها را برانگیزید، به غافلگیری‌ها واکنش نشان بدهید، جلو طفره‌روی‌ها را بگیرید و درس‌های بیشتر بیاموزید. دی جئوفری ت. بوسی، استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه وارتون، درباره‌ی این کتاب می‌گوید: «این کتاب یک راهنمای بی‌نظیر و باارزش برای پرسیدن درست در زمان درست است. همچنین درباره‌ی کاربرد سؤال‌های خردمندانه برای رهبری است. به قول پیتر دروکر که زمانی گفت: مدیر گذشته می‌دانست چه بگوید، مدیر آینده می‌داند چه بپرسد.» تری ج.فدم مدیر کارآزموده‌ای است با ۲۵ سال تجربه: از نظارت بر کارگران فولاد (شرکت فولاد جونز و لافلن) گرفته تا مدیریت یک شرکت بزرگ (شرکت صنایع شیمیایی دوپون) برای همکاری با شرکت‌های نوپا. شرح حالِ تیم‌های خالق کسب‌وکار، که او رهبری‌شان را برعهده داشته، در کتاب‌ها و نشریه‌ها آمده است. همچنین او تاکنون همواره درباره‌ی موضوعات مربوط به مدیریت راهبردی سخنرانی کرده و مشاوره داده است. فدم در حال حاضر مدیرعامل اتحادیه‌های شرکتی در دانشکده پزشکی دانشگاه پنسیلوانیاست و همچنین، عضو تیم اصلی مرکز نوآوری فناوری مک در دانشکده‌ی وارتون است.

قسمتی از کتاب هنر سؤال کردن:

مدیر یک شرکت محصولات کشاورزی در میدوِست، از اینکه در هر سخنرانی یا بحثی، یا درباره هر گزارشی که می‌شنید نظر بدهد، پرهیز می‌کرد -سؤال هم نمی‌کرد. می‌ترسید هر اذعانی، هرچه که باشد، او را ملزم به گرفتن موضعی بکند، موافق یا مخالف. فقط زمانی در برابر موضوعی موضع می‌گرفت که در خوی مدیریتش فرو می‌رفت. فلسفه مدیریت شرکت در آن زمان خاص، شبیه فلسفه قدیمی فوتبال مربی معروف ایالت اوهیو، مرحوم وودی هیز، می‌شد. وودی گفته است: «وقتی بازیکن خط حمله توپ را پاس می‌دهد، سه اتفاق ممکن است بیفتد که دوتای‌شان بد هستند.» وودی با کاربرد این فلسفه، یکی از موفق‌ترین مربیان دوران بود. اگرچه حمله با استفاده از پاس به جلو را در اواخر حرفه مربیگری‌اش کشف کرد، برند فوتبال او را با خون‌گرمی «سه یارد و ابری از غبار» می‌نامیدند. نسخه شرکتی آن فلسفه این است که «اگر تصمیمی بگیرید، سه اتفاق ممکن است بیفتد و هر سه اتفاق بد است.» وقتی مدیر این فلسفه را عادت کار خود قرار بدهد، جزء مدیرانی می‌شود که جواب سربالا می‌دهند. ممکن است روی موضوعات جزئی بی‌خودی بحث بکند، به حاشیه برود یا بی‌هیچ تعهد درست و حسابی‌ای از این موضع به آن موضع بپرد. مدیران رده پایین شرکت، این نوع رفتار دو پهلو را همچون یک سبک مدیریت عملی می‌پذیرند. تصمیم‌گیری فقط با مدیران رده بالای شرکت است. وقتی افراد در کارشان بازخوردی از مدیران دریافت نمی‌کنند مأیوس می‌شوند. بسیاری از ما دوست داریم هنگام بحث (و به‌خصوص وقتی اطلاع‌رسانی می‌کنیم و پیشنهاداتی می‌دهیم) پاسخ‌هایی بگیریم. تصدیق کردن تنها چیزی است که اغلب وقت‌ها لازم است. حتی اگر مدیری دوست داشته باشد اسرارآمیز باشد، در بیشتر شرایط عاقلانه است که سؤال بکند و صرفاً علاقه‌ی خود را نشان بدهد. از یکی از دوستانم درست یک ماه پس از شروع کارش خواستند که پروژه‌اش را برای رئیس ارائه بدهد. پس از روزها آمادگی برای این کار، روز ارائه وارد اتاق جلسه کوچکی شد که فقط رئیس آنجا منتظرش بود -کسی دیگر نبود. به نظر کار درستی می‌رسید چون قرار بود درباره‌ی کارکنان، بودجه و پیش‌بینی‌ها صحبت بکند. معروف بود که فکر رئیس را به‌راحتی نمی‌توان خواند. به‌طور کلی آدم بی‌علاقه‌ای بود و به‌ندرت سؤال می‌کرد و همین باعث می‌شد افراد از فکرش باخبر نشوند یا ندانند به چه چیزی فکر می‌کند. سه دقیقه از سی دقیقه ارائه که گذشت، مدیر خوابش برد. دوستم که نمی‌دانست چه کار بکند همچنان ادامه داد. به محض اینکه ارائه تمام شد مدیر بیدار شد، از او تشکر کرد و بیرون رفت. نه سؤالی و نه اظهار نظری. دوستم از همکارانش شنید که این عادت همیشگی اوست. یک مدیر «بازخورد صفر» بود. به این نمره‌ای بیشتر از صفر نمی‌توان داد. بعضی مدیران از پرسیدن پرهیز می‌کنند چون نمی‌خواهند دستشان رو شود، یا از نحوه دریافت سؤال مطمئن نیستند، پس کلاً سؤال نمی‌کنند. پرسیدن نشان می‌دهد زمانی که سپری شد باارزش است. بدون پرسیدن، مردم، فرایندها، یا کسب‌و‌کار، پیشرفت و بهبود چندانی ندارند. سؤال بپرسید، حتی اگر فقط برای رعایت ادب می‌پرسید. با این کار نشان می‌دهید که وقت همکاران برایتان با ارزش است -و آن‌ها از توجه شما به کارشان آگاه می‌شوند. هنر سؤال کردن را لیلا ارزانی ترجمه کرده و کتاب حاضر در ۲۸۸ صفحه‌ی رقعی با جلد نرم و قیمت ۷۰ هزار تومان چاپ و روانه‌ی کتابفروشی‌ها شده است.