مدیر عالی/ مدیر در جایگاه مربی

کتاب «مدیر عالی»، نوشته‌ی مشترک جیم کلیفتون و جیم هارتر، به همت نشر هورمزد به چاپ رسیده است. دنیای پویا و رقابتی امروز شرایط متفاوتی را برای کسب‌وکارها رقم زده است و مدیران را بر آن داشته که در برنامه‌ریزی و عملیات اجرایی، از منابع درون و بیرون سازمانی حداکثر استفاده را بنمایند. یکی از شاخص‌ترین وظایف مدیران استفاده حداکثری از کلیه منابع و دارایی‌ها در راستای تحقق اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت سازمان است و در چند دهۀ اخیر که اقتصاد جهانی، حرکت از جامعۀ صنعتی به جامعۀ مبتنی بر دانش را تجربه کرده است، دارایی‌های فیزیکی ارزش کمتری یافته‌اند و سرمایه‌های انسانی بیش از گذشته برای سازمان‌ها، ارزش پیدا کرده‌اند. این تغییر اجتماعی به علت گسترش تکنولوژی‌های جدید، به‌خصوص اینترنت و رشد بی‌سابقه اطلاعات بوده است. امروزه سازمان‌ها بیشتر از هر زمان دیگری بر اطلاعات و خدمات متمرکز هستند تا بر دارایی‌های فیزیکی که در سطح سازمان وجود دارد. بیشتر شرکت‌های معروف دنیا مانند گوگل، مایکروسافت، اپل، آی‌بی‌ام، اوراکل و فیس‌بوک شرکت‌های مبتنی بر اطلاعات هستند. از سال ۱۹۹۶ به بعد، نسبت دارایی‌های نامشهود به مشهود مایکروسافت ۱۱ به ۱ بوده است. اکثر سازمان‌ها برای داشتن عملکرد مناسب و دستیابی به اهداف خود به سرمایه‌های انسانی متخصص، اخلاق‌مدار و با استانداردهای مطابق با فرهنگ متعالی نیاز دارند. در این شرایط بیش از هر زمان دیگری مدیریت سرمایه‌های انسانی در جذب، پرورش و نگهداشت سرمایه‌های انسانی دخیل است و کارایی و اثربخشی هر سازمان به معنای توانایی مدیران آن در چگونگی تخصیص و به‌کارگیری این سرمایه‌ها در موفقیت سازمان است. در عصر فرا مدرن، نیروی انسانی توانمند تبدیل به بزرگ‌ترین مزیت رقابتی کشورها و سازمان‌ها شده است و جوامعی توسعه می‌یابند که علاوه بر منابع و ذخایر طبیعی و سرمایه‌های مادی و فیزیکی، از سرمایه انسانی قابل توجهی برخوردار باشند. ظرف سال‌های اخیر، کشورهایی به رشد اقتصادی بالایی دست یافته‌اند که از نیروی کار متخصص، ماهر و با کیفیت بهره‌مند بوده‌اند. حالا با اطمینان می‌توان گفت که سرمایه‌ی انسانی، تنها نهاده‌ای است که می‌تواند ضمن تغییر خود، سایر نهاده‌های تولید را دگرگون یا متعادل کند و زمینه‌ساز نوآوری و خلاقیت باشد. سرمایه‌ی انسانی دارایی‌ای است شامل دانش و مهارت‌های یک فرد که سازمان می‌تواند آن را برای دستیابی به اهدافش به خدمت بگیرد. برای دست‌یابی به هر چیزی در سازمان به سطحی از دانش و مهارت‌های انسانی نیاز است. آرمسترانگ سرمایه‌ی انسانی را به‌عنوان دانش و مهارت‌هایی که فردیت را خلق می‌کند و به کار می‌گیرد، معرفی می‌کند. بیشترین سهم ثروت جهانی نیز از آن نیروی انسانی است؛ در کشورهای توسعه‌یافته سهم منابع در ثروتشان بیشتر از سهم منابع فیزیکی و منابع طبیعی است. به‌طور متوسط ۷۱% ثروت کشورهای جهان را نیروهای انسانی و ۸۷% را منابع فیزیکی تشکیل می‌دهد و اثر منابع طبیعی تقریباً به صفر میل می‌کند. با نگاهی به مراحل تمدن بشری مشخص می‌شود که نقش نیروی انسانی از نیروی کار ساده به سرمایه‌ی انسانی تکامل یافته است؛ چراکه پیشرفت تکنولوژی بدون تحولات نیروی انسانی فاقد کارایی است. بسیاری از پژوهشگران و کارشناسان مدیریت و بهره‌وری اعتقاد دارند که دستیابی یک کشور به سطح بالایی از بهره‌وری، منوط به داشتن سازمان‌ها و بنگاه‌هایی است که به اندازه‌ی کافی توانایی رقابت‌پذیری، سودآوری مناسب و ایجاد ارزش‌افزوده بالا داشته باشند. برای ایجاد چنین سازمان‌هایی وجود انسان‌های بهره‌ور ضروری است. یکی از مباحث مهم اقتصادی در دهه‌های اخیر، نقش سرمایه‌ی انسانی در فرایند رشد اقتصادی است و اهمیت آن، همواره در رشد و شکوفایی یک کشور، به‌ویژه از حوزه‌ی اقتصادی، مورد عنایت و توجه صاحب‌نظران بسیاری بوده است. کتاب حاضر ضمن تأکید بر این موضوع با ارائه بیش از ۵۰ یافته غیرمنتظره در پنج بخش مختلف شامل: استراتژی، فرهنگ، برند استخدامی سازمان‌ها، رویکرد از رئیس به مربی و آینده کار به‌صورت مجزا به تشریح دستاوردهای ویژه‌ای که در تحقیقات گسترده‌ی مؤسسه‌ی گالوپ به آن‌ها پرداخته شده است، می‌پردازد. گالوپ «ثبات» را به‌عنوان یک روند رو به بالا در تعلق خاطر کاری کارمندان در جهان تعریف می‌کند و این مهم را در نهادینه شدن این اصل در محل کار بیان می‌کند. تحلیلگران گالوپ برای درک بهتر این موضوع، در تمام نهادهای پیشرو، ادبیات مدیریت و همچنین تحلیل ۳۰ساله داده‌های مؤسسه از محیط‌های کاری سازمان‌های امریکایی و سایر محیط‌های کاری در سطح جهانی را مورد بررسی قرار داده‌اند. محققان گالوپ ده‌ها میلیون مصاحبه عمیق از کارمندان و مدیران صنایع مختلف در ۱۶۰ کشور را تحلیل کرده‌اند و در میزگردهای بحث و گفت‌وگو با مدیران ارشد سرمایه‌های انسانی در ۳۰۰ سازمان بزرگ در سراسر جهان شرکت کرده‌اند و با چندین اقتصاددان برجسته دنیا مصاحبه انجام داده‌اند. گالوپ نتیجه گرفته است که بارزترین مسئله کوتاه‌مدت (۵ تا ۱۰ سال آینده) در سطح جهانی، افت پویایی اقتصاد و کاهش بهره‌وری است. آقای جیم کلیفتون رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل مؤسسه و آقای جیم هارتر محقق ارشد گالوپ در زمینه تحقیق بر روی موضوعات مرتبط با شغل و محل‌های کار، براساس تحقیقات مرتبط با موضوع کتاب تأکید می‌کنند؛ در عصری که در آن قرار داریم، شکست در فرایندها جز نقص‌هایی که باید برطرف شوند، نیستند، بلکه مشخصاً تمرکز بر به حداکثر رساندن پتانسیل‌ها و ظرفیت پنهانی سرمایه‌های انسانی است که باید مورد توجه قرار گیرد.

قسمتی از کتاب مدیر عالی:

مغز ما برای انتقاد از دیگران برنامه‌ریزی شده است. مثلاً وقتی همکاری از ما می‌خواهد که فایل ارائه‌ای که برای رویدادی آماده کرده است را ببینیم، غریزه ذهنی ما به دنبال شناسایی اشتباهات و نقاطی است که می‌توانند بهتر شوند یا وقتی از ما می‌خواهند که به کارمندی جدید آموزش دهیم، بیشتر بر روی نقاطی که او خطا می‌کند یا اطلاعاتی که حاکی از اشتباه محرز اوست، متمرکز می‌شویم. مدیریت عملکرد سنتی، منعکس‌کننده‌ی این غریزه‌هاست. این مجموعه را برای سنجیدن و رتبه‌بندی کارمندان و اصلاح نقاط ضعف آن‌ها تنظیم کرده‌اند، اما این رویکرد اغلب در بهبود عملکرد مؤثر نیست. تنها ۲۱درصد کارمندان کاملاً با این موضوع موافق هستند که عملکرد آن‌ها به شکلی مدیریت می‌شود که به آن‌ها برای انجام دادن کارهای برجسته انگیزه می‌دهد. ممکن است ما به‌طور طبیعی منتقد باشیم، اما مطمئناً نمی‌خواهیم که از ما انتقاد کنند. ما اشتیاق داریم که تعریف و تمجید بشنویم و هر زمان که اتفاق بیفتد، برایمان جذاب است. بنابراین مدیران چگونه می‌توانند تعادل بین تحسین و انتقاد را برای کارمندان مدیریت کنند؟ بازبینی دقیق نقاط قوت و ضعف کارمندان، لاجرم برای توسعه شغل فوق‌العاده آن‌ها، باید انجام گیرد. بازخورد انتقادی در بعضی از مواقع ضروری است و همه باید به نقاط ضعف خود آگاه و بابت آن‌ها پاسخگو باشند. اما برای الهام بخشیدن به عملکردی استثنایی، لازم است مدیران بازخورد معنادار و مستمری را بر مبنای آنچه هر فرد به‌صورت طبیعی بهترین خودش را انجام می‌دهد، ارائه کنند. این نقطه، شروع ایجاد اعتماد است و احتمال اینکه بازخورد انتقادی ایجاد رشد و توسعه کند را افزایش می‌دهد. از آنجا که سازمان‌ها از مدیران خود می‌خواهند که بیشتر با کارمندان تعامل داشته باشند، مدیران باید مراقب گفت‌وگوهایشان با کارمندان باشند که آن‌ها را به انتقادهای ادامه‌دار تبدیل نکنند. انتقاد مداوم، شکل‌گیری رابطه اعتماد بین مدیر و کارمند را تقریباً غیرممکن می‌کند که این باعث می‌شود کارمندان هرگونه انتقادی را با ذهنی باز نپذیرند. همچنین تعامل و پیوند با سازمان را برای کارمندان دشوار خواهد کرد. یک روز معمولی برای کارمندی که در تعامل و پیوند با سازمان است، بسیار متفاوت با روزی معمولی است که او در این وضعیت قرار ندارد. یکی از دلایل اصلی آن، فراوانی تجربیات مثبت کارمندان است. البته کارمندانی که در تعامل و پیوند با سازمان هستند، از منفی‌نگری یا استرس شغلی مصون نیستند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهند که کارمندان، چه با سازمان در تعامل و پیوند باشند چه نباشند، استرس بیشتری را در طول هفته کاری نسبت به آخر هفته تجربه می‌کنند. جای تعجب نیست. مدیر عالی را حمیدرضا رنجبری ترجمه کرده و کتاب حاضر در ۴۳۵ صفحه‌ی رقعی با جلد نرم و قیمت ۹۹ هزار تومان چاپ و عرضه شده است.