«۹ دروغ درباره‌ی کار» عنوان کتابی است نوشته‌ی مشترک مارکوس باکینگهام و اشلی گودآل که نشر رسا آن را به چاپ رسانده است. دنیای امروزِ کسب‌وکار از سامانه‌ها، فرایندها، ابزارها و فرضیاتی اشباع شده که نقص‌های جدی دارند و مستقیماً رو در روی توانایی ما برای ابراز ویژگی‌های منحصربه‌فردمان در کاری که هر روز انجام می‌دهیم ایستاده‌اند. داده‌های مربوط به محیط‌های کاری مؤید این ایده‌اند که میزان دلبستگی شغلی کارکنان در دنیا بسیار کم است؛ گزارش‌ها نشان می‌دهند که کمتر از ۲۰ درصد از کارکنان کاملاً دلبسته‌ی شغلشان هستند و اقتصاددانان به دنبال تشریح دلایل رشد منفی بهره‌وری در جهان از اواسط دهه‌ی هفتاد میلادی هستند و معتقدند که پیشرفت‌های فناورانه و استراتژی‌های مدیریتی که در گذشته برای ارتقای بهره‌وری مؤثر بودند، به‌طور کامل اجرایی شده‌اند و دیگر اثری بر بهره‌وری ندارند. به عبارت دیگر، روال‌های کاری فعلی‌مان هرچه باشد، دیگر باعث پیشرفتمان نمی‌شوند.
در حال حاضر، این روال‌ها این‌قدر رایج و جاافتاده هستند که روبه‌رو شدن با حقیقت آن‌ها دشوار است. برخی از روال‌هایی که با آن‌ها دست‌وپنجه نرم می‌کنیم، روال‌هایی ضروری اما فرساینده‌اند که سازمان‌های بزرگ کماکان فقط انجامشان می‌دهند. برخی دیگر از روال‌ها هم زاده‌ی باورهای نفوذناپذیر کسانی هستند که شرکت‌های ما را اداره می‌کنند، همان کسانی که این باورها را به سایر افراد تحمیل می‌کنند. این دو دسته از روال‌ها در کنار هم، زمینه‌ی پذیرش و توجیه اغلب اتفاقاتی را که در کار رخ می‌دهد فراهم می‌کنند -چگونه برای مشاغل انتخاب و ارزیابی می‌شویم، چگونه آموزش می‌بینیم، دستمزد می‌گیریم، ارتقاء می‌یابیم و اخراج می‌شویم.
اما اگر کمی دقیق‌تر نگاه کنید درمی‌یابید که «واقعاً این‌طور نیست.»
می‌توانیم آن‌ها را تصور غلط یا مفهومی ساختگی یا شاید سوءتفاهم بنامیم، اما چون برای انجام دادن آن‌ها اصرار زیادی وجود دارد، و گویی برای دور کردن ما از دنیای کار، آن‌گونه که هست، به کار می‌روند، آن‌ها را دروغ می‌نامیم.
نه مورد از این دروغ‌ها در این کتاب آمده است. از آنجایی که به قول پیکاسو «هر آفرینشی، ابتدا با نابودی شروع می‌شود»، قبل از آنکه بتوانیم باوری دقیق و قدرتمند برای تیم‌مان بسازیم، لازم است دروغ‌ها را یک‌به‌یک واکاوی کنیم تا بدانیم چگونه این باورها به عنوان واقعیت، در مقیاس کوچکی از مسائل خلق و به‌صورت دروغ در مقیاس کلان منتشر می‌شوند؛ سپس تلاش کنیم تا پرده از حقایق گسترده‌تری برداریم که در پس آن دروغ مخفی مانده‌اند.
سه فصل اول، پس از این پرسش که چرا فرهنگ، برنامه‌ها و اهداف به شکلی قاطعانه به ما تحمیل شده‌اند، راه‌های بهتری برای تلاش برای درکنار هم بودن به ما نشان می‌دهند. فصل‌های ۴ و ۵ و ۶ و ۷ هرکدام به جنبه‌ی خاصی از طبیعت انسانی‌مان اشاره می‌کنند و نشان می‌دهند که چگونه می‌توانیم خودمان و کارکنانمان را رشد دهیم، وقتی بدون استثناء همه آشکارا با یکدیگر متفاوتیم. فصل ۸ می‌پرسد چرا «تعادل» داشتن برای هریک از ما به‌عنوان نقطه‌ی ایده‌آل مطرح است و سپس جایگزین کاملاً متفاوتی را به ما پیشنهاد می‌کند که در آرزوی آن هستیم و در پایان، آخرین فصل تصورمان از رهبری را به کلی تغییر می‌دهد و پنجره‌ای تازه به روی ما می‌گشاید و نشان می‌دهد وقتی پیروان رهبر تمام شور و شوقشان را در مسیر محقق شدنِ دیدگاه او می‌گذارند، چه اتفاقی می‌افتد.
دلیل پابرجا ماندن این ۹ دروغ این است که آن‌ها نیاز سازمان‌ها به کنترل‌کردن را تأمین می‌کنند. سازمان‌های بزرگ مکان‌های پیچیده‌ای‌اند و میل ذاتی قدرتمند و قابل‌درک مدیران آن‌ها را سوق می‌دهد تا در پی سادگی و نظم باشند به‌ویژه اینکه با این انتخاب، متقاعد کردن خودشان و سهامدارانشان درباره‌ی پیشرفت و نزدیک شدن به اهداف آسان‌تر می‌شود؛ اما تمایل به ساده‌سازی به‌تدریج به تمایل به همانندی و همانندی به تهدیدی علیه توجه به ویژگی‌های فردی تبدیل می‌شود. به یک‌باره می‌بینیم به استعدادها و علایق منحصربه‌فرد افراد به چشم اسباب زحمت و دردسر نگاه می‌شود و سازمان با هر فرد به‌سان عضوی قابل جایگزین رفتار می‌کند.
قسمتی از کتاب ۹ دروغ درباره‌ی کار:
سؤال این است: چطور می‌توانید یادگیری و رشد را در تیمتان برانگیزید و از بازخورد منفی که باعث پسرفت تیم می‌شود بپرهیزید و مطمئن باشید که تیم شما به‌آرامی و با کارآمدی به سوی هدف به پیش می‌رود؟
نکته‌ای وجود دارد که تنها با آن می‌توانید به سرعت شروع کنید: عادت کنید آگاهانه در جست‌وجوی نکات مثبت هریک از اعضای تیمتان باشید. در ما تمایلی قدرتمند برای توجه به نکات منفی وجود دارد -ریک هنسون، روان‌شناس دانشگاه برکلی، در جمع‌بندی تحقیقاتش و در عبارتی به‌یادماندنی می‌گوید» «مغز در مقابل تجربیات منفی، مثل آهن‌رباست درحالی‌که در مقابل تجربیات مثبت، مثل تفلون عمل می‌کند»- به همین دلیل است که تبدیل این ویژگی مغز به عادتی آگاهانه امر بسیار مهمی است. این عادت به‌راحتی و به صورت طبیعی به دست نمی‌آید، اما برای به‌دست‌آوردن نتایجی چون عملکرد عالی، دلبستگی شغلی و رشد، ارزش تمرین کردن را دارد.
در دنیای محاسبات، رخدادی وجود دارد که به آن وقفه‌ی با اولویت بالا می‌گویند. این رخداد به پردازشگر کامپیوتر می‌گوید که چیزی نیازمند توجه فوری پردازشگر است و باید روند عادی پردازش را قطع و آن مورد خاص را به اول صف پردازش‌ها منتقل کند. در دنیای واقعی، رهبران تیم با مواردی مشابه مواجه می‌شوند که توجه رهبر را جلب و او را به کنشی مشابه وادار می‌کنند. اکثریت این وقفه‌های با اولویت بالا از جنس مشکلات هستند و این طبیعی است. اگر دارویی اشتباه باشد، آن را برای بیمار تجویز نخواهید کرد. در هر لحظه در جلسه که متوجه شوید نیمی از گزارش شما شامل اطلاعات بی‌ارزش است، قطعاً تمایل ندارید آن را به مقام اجرایی بالاتر ارائه دهید. رهبر تیم باید هر سامانه یا پردازش خراب را درست کند. کاری که وقفه‌ی با اولویت بالا انجام دهد این است: هر چیزی را متوقف می‌کند تا توجه شما را جلب کند.
یکی دیگر از زمان‌هایی که وقفه‌های با اولویت بالا اتفاق می‌افتند، زمانی است که یکی از افرادتان اشتباه فاحشی انجام دهد. متوجه می‌شوید کسی کار خطایی انجام داده است -تماسی، به شیوه‌ی بد انجام شده، جلسه‌ای بد برگزار شده و یا پروژه‌ای از مسیر منحرف شده است- و وقفه‌ای مشابه رخ می‌دهد: همه‌چیز را متوقف می‌کنید تا به آن شخص بگویید چه اشتباهی رخ داده و چگونه باید درستش کند.
