جستجوی کتاب
عنوان کتاب، مولف، مترجم یا ناشر مورد نظر خود را برای جستجو وارد کنید.
ورود به فروشگاه
معرفی کتاب: رک و راست باشید
«رک و راست باشید» عنوان کتابی است از کیم اسکات، از مدیران اجرایی شرکتهای گوگل و اپل. از وقتی که صحبت کردن را آموختیم، به ما گفته شده که اگر حرف خوبی برای گفتن نداریم، اصلاً حرف نزنیم؛ اما وقتی که مدیر میشوید، حرف زدن، شغل و تعهد شماست. کیم اسکات، مدیر اجرایی در گوگل و سپس اپل بوده است. او در اپل با تیمی همکاری میکرد تا کلاسی در زمینه رئیس خوب شدن ایجاد کنند. ارائه رویکرد مهم و جدید در زمینه مدیریت مؤثر و تألیف کتاب «رک و راست باشید» شهرت رو به رشدی برایش به همراه داشته است. «رک و راست باشید» یک ایدهی ساده دارد: برای اینکه رئیس خوبی شوید باید همزمان هم شخصاً به افراد توجه داشته باشید و هم مستقیماً آنها را به چالش بکشید. وقتی که بدون توجه، افراد را به چالش بکشید، پرخاشگری نفرتانگیزی رخ میدهد و وقتی که بدون به چالش کشیدن به افراد توجه کنید، همدلی مخرب رخ میدهد. وقتی که هیچکدام از اینها را انجام ندهید، دورویی ایجاد میشود. این چهارچوب ساده به شما کمک میکند تا روابط بهتری را در محل کار خود ایجاد کنید و سه مسئولیت مهم خود را به عنوان یک رهبر انجام دهید: ایجاد فرهنگ بازخورد (تحسین و انتقاد)، ایجاد یک تیم منسجم و کسب نتایجی که به آن افتخار کنید. «رک و راست باشید» به مدیران نشان میدهد که چگونه با حفظ انسانیت خود موفق شوند، چگونه میانهروی را در کار خود پیدا کنند و چگونه محیطی ایجاد کنند که در آن، افراد عاشق کار و همکاران خود باشند. «رک و راست باشید» همچنین مستقیماً مربوط به افرادی است که با مشکلات تنوع و رهبری درگیر هستند. تفاوتهای جنسیتی، نژادی و فرهنگی باعث میشود ایجاد روابط رک و راست سختتر شود. داشتن روابط رک و راست با کسانی که شبیه ما هستند ترسناک است، ولی ترسناکتر آن است که با افرادی که با ما فرق دارند، به زبان دیگری صحبت میکنند یا اینکه مذهب دیگری دارند رک و راست باشیم. به احتمال زیاد با کسانی که با ما فرق دارند، رفتار همدلی مخرب یا پرخاشگری زننده یا ریاکاری فریبکارانه خواهیم داشت. اینکه بیاموزیم چگونه خود و دیگران را از این ناراحتی برهانیم و به انسانیت مشترک خودمان روی بیاوریم، میتواند تفاوت بزرگی ایجاد کند.قسمتی از کتاب «رک و راست باشید»:
بین تمام شرکتهایی که کار کردم، گوگل در زمینه پاسداشت از کارمندان، بسیار خوب عمل کرده بود، بنابراین مدیران نمیتوانستند جاهطلبیهای گزارشدهندگان مستقیم خود را محدود کنند. این موضوع مستقیماً به تلاش شرکت در زمینه محدود کردن قدرت مدیران وابسته بود، تا مدیران افراد را در مسیر کاری سرکوب نکنند و در مقابل، در مسیر رشد سریع شتاب دهند. مثلاً فرایند ارتقایی را در نظر بگیرید که شونا براون، نایب رییس ارشد عملیات کسبوکار، در گوگل تعیین کرد: «رؤسا در گوگل نمی توانند بهسادگی و به صلاحدید خود، اعضای تیمشان را ارتقا دهند. در مهندسی، مدیران میتوانند افراد را تشویق کنند یا اینکه ناامید کنند که به دنبال شغلی دیگر بروند، همچنین میتوانند برای فرد تبلیغ کنند یا نکنند، ولی خود افراد برای ارتقا نامنویسی میکنند و در نهایت یک کمیته تصمیمگیری میکند. بسته ارتقا شامل لیستی از دستاوردها و توصیههایی است که جمعآوری شدهاند، کمیته آنها را میخواند و در صورت صلاحدید ارتقا میدهد. مدیر در آن کمیته نیست. مدیر میتواند درخواست تصمیم کند، ولی تصمیمگیرنده نیست. این کار باعث میشود از محدود کردن جاهطلبیهای گزارشدهندگان مستقیم مدیران جلوگیری شود و همچنین افراد به علت کار خوبی که انجام دادهاند، نه صرفاً به دلیل داشتن وفاداری شخصی به مدیر، ارتقا یابند.
در حال بارگزاری دیدگاه ها...